La palabra viene del latín potentia (capacidad, poder, posibilidad). Aristóteles la usaba para hablar de lo que algo puede llegar a ser: la bellota que contiene el roble, la arcilla que contiene la vasija. Lo que existe en forma de posibilidad antes de materializarse en realidad.
Bonito en teoría. Pero en el contexto corporativo, el concepto deja de ser una descripción filosófica del cambio y se convierte en una deuda que nunca terminas de saldar.
"Tienes mucho potencial" es una frase que suena a elogio pero se traduce en algo como: lo que eres ahora no es suficiente, pero creemos que podrías llegar a serlo. Es simultáneamente un halago y una advertencia. Y mientras sigues teniendo "potencial", la organización tiene una justificación perfecta para no darte la promoción, el sueldo o el reconocimiento que corresponde a tu trabajo actual.
La lógica diría que lo que se remunera es el rendimiento demostrado, no el potencial. Pero el potencial aparece, curiosamente, justo cuando conviene retener a alguien sin coste.
Es una de las tácticas más sofisticadas del mundo del trabajo: convertir una decisión organizacional en un proyecto de autodesarrollo individual. Y tú te quedas pensando en qué tienes que mejorar, en lugar de preguntar qué criterios concretos determinan una decisión.
El mismo comportamiento se lee distinto según quién lo ejecuta.
Los estudios sobre evaluaciones de desempeño muestran un patrón consistente: a mujeres y ciertos colectivos minoritarios se los evalúa más por rendimiento demostrado (lo que ya han hecho, lo que ya han probado, lo que ya se puede medir). A hombres, especialmente blancos, se les evalúa en más ocasiones por potencial percibido (lo que podrían hacer, lo que se intuye que llegarán a ser, lo que alguien con poder decidió proyectar en ellos).
El potencial, esa categoría supuestamente objetiva que los managers "detectan", depende de quiénes son ellos y qué proyectan, no de quién es la persona evaluada.
Lo que nadie te dice sobre el crecimiento profesional.
Cuando alguien te dice que tienes mucho potencial en una performance review, la respuesta esperada es ¿en qué puedo mejorar? Pero esto es lo que deberías preguntar: ¿qué condiciones concretas, en qué plazo, con qué criterios medibles, convertirían ese potencial en una decisión real sobre mi carrera?
Si hay respuesta clara, tienes información útil. Si no la hay, también tienes información útil. Lo que no existe como criterio concreto no existe como compromiso real.
Entonces, ¿qué hacer con esto?
El cambio empieza por hacer visible lo que está implícito.
Como te digo, pide que se concrete: ¿Qué comportamientos específicos, en qué situaciones, tendría que demostrar para que eso se traduzca en una decisión sobre mi compensación o mi rol?
Documenta lo que ya estás haciendo. El potencial vive en el futuro; el rendimiento vive en el presente. Si tu trabajo actual ya incluye responsabilidades de un nivel superior ponlo por escrito y pon todos los datos encima de la mesa.
Pon una fecha. Las conversaciones sobre potencial no suelen tener horizonte temporal. "Pronto", "cuando estés listo", "en el próximo ciclo" no significan nada sin una fecha concreta.
Y si llevas más de un ciclo de evaluación en el mismo lugar, con el mismo feedback, con la misma promesa de que el reconocimiento viene, considera que el problema puede no ser tu rendimiento. Puede ser que el techo ya esté donde está, y que nadie vaya a decírtelo directamente.
El potencial en estos contextos mantiene a las personas en un estado de aspiración perpetua, convencidas de que todavía les falta algo, de que el momento de ser suficientes está justo a la vuelta de la esquina. La pregunta que debes hacerte a ti mismo sería algo tipo: ¿quién se beneficia de que yo siga creyendo que todavía no he llegado?
Si quieres saber si lo que tienes es potencial sin desarrollar o te has encontrado con un techo, cuéntame tu caso en este enlace y lo analizamos en una asesoría de estrategia laboral.
Hasta el martes que viene,
Verónica
Anti-Burnout Lab